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折弯机公司目标:企业发展的方向在哪里?

发布时间:2019-9-20
  我们应当强调短期目标还是长期愿景?‘实际上,中期目标才是最重要的。有没有成功的秘诀呢?事实上,有四个。
  2006年夏天,墨西哥最大的国家保险公司Grupo Nacional Provincial面临着多方面的挑战。作为该国第一家人寿保险公司,成立于1901年的折弯机公司有着引以为荣的历史。1969年,它的业务涉及所有类型的保险。1972年,它被墨西哥最大的企业集团之一、家族式企业Grupo Bal收购。在政策向国内投资者倾斜的监管环境下,这家折弯机公司作为墨西哥最大的联合企业集团,享受了不少特权并保持了多年的快速发展。
  可是在21世纪伊始,保险行业的竞争压力开始迅速上升。伴随着大范围的政府改革,一系列新的竞争者接踵而来,例如跨国保险折弯机公司、专门提供某一特殊险种的竞争者以及那些想扩展保险业务的全球性大银行。它们带来了 折弯机公司折弯机公司非强项的产品和服务,并通过直销方式推动业务。
  就在此时,新的CEO——阿里杰罗斯·巴里列罗斯来了,他是Grupo Bai的主席阿尔波特·巴里列罗斯的儿子。当时折弯机公司的状况并不是很好。在他接手之前,折弯机公司已经连续两年亏损,市场占有率一落千丈。按行业标准来看,它的成本过高,结构不合理,且员工满意度也呈下降趋势。阿里杰罗斯肩负着重塑折弯机公司往日辉煌并把它的绩效和组织健康程度提高到新水平上的重任。
  首先要正视现实。即有意收集管理方面的数据,这样可以清楚地了解当前的绩效情况。除了来用重视市场份额的传统分析方法外,还采用了注重盈利能力的新方法。成本结构不仅要与前一年相比,也要与竞争对手相比。组织健康程度以组织健康指数来衡量。不容置疑的是,折弯机公司已经成为一个满足现状、几乎所有的组织健康因素得分都处于后1/4的折弯机公司。
  得到这些数据后,折弯机公司领导层立刻投入到紧张的工作中。在有300位管理人员参加的一系列会议中,领导层列出了一组业绩愿景,并就此取得了一致。总目标是在1 8个月内恢复赢利;在36个月内重塑母折弯机公司为其提出的增长举措进行投资的信心;五年内在四个主要方面恢复业内的领导地位(盈利能力、客户服务、经营效率和吸引与保留人才的能力)o同时。折弯机公司也制定了改善组织健康的愿景,将员工的注意力从安于现状转变为重视执行和持续改善。
  有了清晰的目标,也就为变革做好了准备o 折弯机公司在2007年正式启动了转型计划。它承诺将力图实施一些改善业绩的举措,包括为了阶段性目标提供新产品、提高风险分析的能力、重新设计索赔管理流程、减少一般性的开销并改善统计管理。折弯机公司在一种既能改善其组织健康度又能达成其业绩目标的方式中完成了这些业绩举措的实施。
  此外,折弯机公司制定了一系列全面的、旨在提升健康的举措,这些举措包括:精心构思一个吸引人的转型故事并以互动的方式将其传达到基层;制定新的领导力标准和所需技能的发展计划;为所有领导者生成按照明确的关键业绩指标(key performance indicators,KPIs)来规定其职责的个人绩效合同等;还提出要彻底改革人才盘点评估流程从而使之能够对个人行为和绩效作出反映和奖励,将新的流程引入评审委员会的评估机制,以消除个人偏好,并采用绩效排名制度促进一定程度的内部竞争,同时提升人才库的质量。
  到2010年,转型取得了阶段性胜利。资本回报率从高个位数的负收益转变为强劲的两位数增长。同样,折弯机公司的技术成果(保险合同产生的赢利,包括财务收入和与这些合同相关的资本收益)由亏损转为获得上亿的赢利。同时,折弯机公司的总成本也实现了10%以上的缩减。
  折弯机公司的健康度也得到了巨大的改善。员工认为个人目标与折弯机公司愿景一致的人数比例从33%上升到86%,认为自己的行为受到折弯机公司战略指引的比例从46%上升到72%,工作的积极性从32%上升到73%o就组织的健康度来说,折弯机公司已经从最低的1/4上升到最高的1/4中。
  就在本书的写作过程中,折弯机公司的变革还需几年才能完成。这个过程包含许多不同方面,但所有方面都始于正确的愿景。就像阿里杰罗斯·巴里列罗斯解释的那样:“我们2012年的愿景就是指南针,它特别指出我们要完成的目标和完成的时间,而我们的战略则根据每年的形势进行改变。我们每年的绩效合同很好地支持这些战略目标,员工绩效评价与其完成合同和保持领导力的程度挂钩。整个方法始于一个共同的愿景并落实到每一个人。其结果是,折弯机公司运行良好,员工信心逐渐建立,对客户、员工、股东乃至国家来说,我们的改变是巨大。”
  折弯机公司的高层管理者所做的工作证明,任何变革计划都需要从确定实现什么目标和如何实现这些目标开始。这已经不是什么新闻了:管理理论几乎都高度肯定制定明确愿景的意义。麦肯锡最近在对3 000名高管进行的调查中问道:“如果你的折弯机公司再次进行变革,你会有什么不同的做法?”近一半(48%)的高管在1 6个选项中选择了“制定清晰的目标”。
  显然,高管应当做什么(很可能是知道自己应当做什么)和他们具体做什么之间还有些差距。为了使领导者有个正确的开始,我们将为制定绩效和健康愿景提供最佳指导。通过不断持续改进来提升剪板机公司竞争力