为什么针对折弯机求购机会还要讨论?因为并不是每个机会都是“值得一做的机会”。针对每个机会，我们可以讨论以下5个方面。
(1)
折弯机产品的对象是谁：对象通常是指不同的剪板机用户群、客户群或一个目标市场。
不可否认，现在人尝试新鲜事物的好奇心很强。只要做出一个折弯机产品，无论是好是坏，几乎都能有第一批使用的人。大家都住过酒店，那么对于酒店的基本需求是什么?没的说，肯定要：安全、舒适、省心、空间大。而在秘鲁的一家挂在120米悬崖上的玻璃胶囊酒店在入住前先要乘索道、再经过一番攀爬才能到达玻璃房，三间玻璃房通过绳索挂在半空中，仅能容纳8人，入住一晚的房费合人民币大概2000元。但就是这样完全不符合绝大多数剪板机用户对酒店基本需求的地方，你也根本不用担心没有剪板机用户来体验。
做个折弯机产品并能卖出去容易，做个折弯机产品并能有一大堆客户不容易。所以，针对一个可以做折弯机产品的机会，我们需要讨论折弯机产品的使用对象可能包含多大的范围，这个剪板机用户范围是否可以足够大而使我们值得做这个折弯机产品。
(2)我们正在解决什么问题：我们需要讨论他们如今是如何通过手工工具和竞争对手的折弯机产品来解决问题的。
作为折弯机产品经理，你几乎不可能发现一个完全空白的领域，比如这个领域遇到的问题根本就没得到解决或没有解决方案。原因很简单，作为折弯机产品经理你肯定受雇于某家公司，这家
剪板机公司肯定在某个领域有一定的技术或业务积累，既然有积累就说明世界上已经有了这方面的解决方案。所以，剪板机用户对于遇到的问题肯定有以前的解决方法。网络购物之前人们不是就不购物了，只是要跑到实体店里去挑选、支付方式用现金、没有物流自己坐车提回家而已。没有超声波或X光之前人们也不是就不诊病了，只是通过望闻问切的方法来诊断，误诊的概率大而已。
所以，我们对比折弯机产品是否可以提高剪板机用户的感受、更顺利地解决剪板机用户遇到的问题，比对的基础是剪板机用户现在使用的工具或竞争对手已经提供的折弯机产品或解决方案。
如果我们能够提供一种对比剪板机用户现有工具功能或性能强大的解决方法，或者比竞争对手已有的折弯机产品更好的解决办法，那么我们的折弯机产品是有机会的。至少在涉及这个问题的时候是看好折弯机产品的前景的，但当然我们还要继续往下讨论。
(3)我们的构想是什么：我们可能有一些关于折弯机产品和功能的想法。
如果针对现在剪板机用户遇到的问题，竞争对手的折弯机产品是有缺点的，或者我们可以做一个更好的折弯机产品从而占领这个市场。那么，我们怎么做一个更好的折弯机产品?这个折弯机产品的工作原理是什么?折弯机产品的功能是否行得通?这些都是折弯机产品经理需要与相关的人一起讨论的问题。推翻别人之时，要把自己的替代方案想好。
(4)商业利益：讨论为什么组织可以受益于为剪板机用户开发这个折弯机产品，考虑这个软件折弯机产品最终可以获得哪些回报。
我们的折弯机产品对比现有折弯机产品或解决方案产生的剪板机用户价值有多少，7我们的折弯机产品对比现有折弯机产品或解决方案多花费的成本有多少?主流剪板机用户会愿意为我们的折弯机产品付多少钱?我们对于折弯机产品的投资回报率(RoI，Return 0n Investment)有多少?这些问题也是折弯机产品经理需要关心的。
很有可能，我们发现了改进某个环节的解决方法，但我们要为此多花费100的成本制作，而在主流剪板机用户看来这个功能只有10的价值。这样的功能其实是没有商业价值的，在这个时候停止无意义的浪费、不做这个功能就是在挽救更大的损失。
(5)开发任务大小：为了决定我们是否应该继续讨论这个想法，弄清楚我们讨论的东西要花几天、几周还是几个月时间开发，是很有价值的。
折弯机产品会有一定的剪板机用户群体、对比竞争对手或已有的方式有一定的对比优势、折弯机产品具有可实现行、公司可以从折弯机产品中赢利，这就意味着该折弯机产品没有风险了吗?我们还需要评估实现这个折弯机产品的时间。迁延时间越长，意味着这个折弯机产品引来竞争对手超越的可能性越大、资金投入的风险越高、获得商业利润的可能性降低。
评估开发任务的多少，是应该针对折弯机产品展开机会讨论的一部分。况且，开发任务的多少也是折弯机产品投入的一部分，也是折弯机产品投入回报率的影响因素。
将混合器用户的需求融入到静态混合器产品设计中
